El proveedor de servicio aéreo más importante de la región está representado por la alianza aún en desarrollo pero potencialmente poderosa de BWIA/LIAT/Tobago Express/Air Caraibes/TIA/Carib Aviation. Los socios mayoritarios comprenden a BWIA con sus derechos de ruta regionales e internacionales y a LIAT con sus derechos de ruta regionales.

Sin embargo, el patrimonio neto de ambas líneas aéreas es negativo y en la actualidad dependen, para una supervivencia inmediata , de una financiamiento de acreedores muy renuentes y del financiamiento de un préstamo a corto plazo garantizado por el gobierno . Sus planes de negocios individuales presuponen la cooperación funcional mutua (pero en grados diferentes) y el financiamiento a precio reducido por parte gobierno regional que cubra las necesidades críticas de efectivo. Sus accionistas del sector privado no se han comprometido a continuar invirtiendo.

Por lo tanto, ambas aerolíneas tienen el mismo requisito de corto plazo, el de sobrevivir y sentar las bases para lograr una inversión sostenible- atrayendo rentabilidad en un medio que es más competitivo y que cuenta con clientes más exigentes que buscan un valor incrementado.

Fundamentos para una Fusión

Existe un grado importante de superposición de derechos de ruta regionales de ambas aerolíneas. La colaboración en el área de vuelos a pares de ciudades facilitada por derechos de ruta regionales comunes reduciría el nivel de competencia, tendría el potencial de reducir costos pero a la vez aumentaría el riesgo de una conducta monopólica. Otros aspectos de la cooperación funcional también tienen el potencial de reducir costos. Si la gestión lo utilizara concienzudamente, dicho potencial permitiría una rentabilidad con tarifas más bajas, una red de vuelos más amplia y una mayor variedad de servicios a lo largo del día entre pares de ciudades.

Una fusión plena en oposición a una cooperación funcional agresiva conduce a una mayor reducción de costos; al racionalizarse la duplicación de oficinas centrales y funciones de apoyo es más probable que exista un compromiso mayor hacia un objetivo corporativo común y hacia una toma de decisiones potencialmente más rápida y más flexible. En el actual medio del mercado de transporte aéreo, una reducción de costos óptima, un compromiso apasionado y la habilidad de anticipar y responder en forma rápida a las condiciones cambiantes del mercado contribuyen en forma significativa a la supervivencia, creando el potencial que permita a BWIA y a LIAT operar con beneficios al mismo tiempo que cumplen con su obligación socio económica hacia la región.

De manera que es preferible una fusión de las operaciones de BWIA y LIAT a la cooperación funcional entre ambas aerolíneas, pero dentro de un medio competitivo que premie la toma de riesgos y la innovación.

Retención de Marcas

La fuerza individual de las marcas BWIA y LIAT hace que las mismas se deban mantener como entidades separadas, al menos a corto plazo. La marca LIAT tiene un alto reconocimiento a nivel regional y un poco a nivel internacional, cuenta con un apoyo regional importante y se encuentra integrada a la vida social y comercial de la región del Caribe Oriental.

La marca BWIA es reconocida a nivel regional e internacional, cuenta con un apoyo local muy alto y un apoyo regional importante y también se encuentra inmersa en la vida social y comercial de la región del Caribe Oriental. En los aeropuertos internacionales es, para la comunidad regional , sinómino de “hogar” así como también de un excelente servicio y seguridad en vuelo.

Si a ambas marcas se les infunde una eficiencia mejorada, una sensibilidad con énfasis en el cliente y una estructura de costos bajos, tendrán un valor sustentable importante.

El desafío del proceso de integración es el de mejorar y operar las dos marcas como productos complementarios a fin de servir en forma efectiva a la región del Caribe Oriental y de asegurar una atractiva rentabilidad sustentable del sector privado, recurriendo a la mezcla más rentable de recursos operacionales (incluyendo las aeronaves) disponible para ambas aerolíneas. De esta manera, los planificadores tendrán que identificar en forma cuidadosa los mercados meta de las marcas y desarrollar y producir una combinación de productos rentables que provea un valor superior en forma constante a aquellos mercados al costo más bajo posible. Los costos operativos deberán reducirse aún más y los empleados deberán contribuir en forma sin precedentes a este logro. Es una tarea que requiere despojarse de toda carga emotiva o prejuicios políticos.

 

Integración de las Culturas Corporativas

Resulta esencial para el éxito del proceso de fusión que se defina la cultura apropiada para la fusión y que se asegure el “buy- in” del personal. Esta es una tarea que tradicionalmente ha sido subestimada.

Siempre ha habido un cierto grado de tensión entre las dos aerolíneas, el que deberá ser resuelto por el programa de integración de culturas.

Sin embargo, no existen condiciones válidas para una redefinición e integración exitosa de las culturas corporativas. Existe un Programa de Alianza Estratégica entre las dos aerolíneas que se encuentra parcialmente implementado. La implementación de una gestión de mercadeo común fue un paso importante para sentar las bases de una cultura corporativa común. Ambas aerolíneas han logrado avances importantes aunque dolorosos al reducir costos y mitigar el síndrome de dependencia corporativa de larga data.

Ambas aerolíneas otorgan valor al programa de integración y esto debe recibir el reconocimiento explícito de los accionistas, directorios y gestión de cada aerolínea.

Si se puede desarrollar en forma rápida un plan de negocios creíble que responda a los requisitos mencionados con anterioridad, entonces la fusión se convertirá en una opción viable.

Asociación de Estados del Caribe © 2007
Favor dirigir sus preguntas/comentarios/sugerencias a:
5-7 Sweet Briar Road, St. Clair, P.O. Box 660, Port of Spain, Trinidad and Tobago, West Indies
Tel: (868) 622 9575 | Fax: (868) 622 1653
mail@acs-aec.org -- http://www.acs-aec.org