Le fournisseur de services aériens le plus important de la région est l’Alliance BWIA/LIAT/Tobago Express/Air Caraïbes/TIA/Carib Aviation, qui est toujours en développement, mais qui a le potentiel d’être puissant. Les principaux partenaires sont BWIA, qui dispose de droits de route régionaux et internationaux et la LIAT qui jouit de droits de route régionaux.

Toutefois, les deux compagnies aériennes ont une valeur nette négative et dépendent actuellement du financement des créanciers très réticents et du financement à court terme assuré par les gouvernements pour leur survie immédiate. Leurs plans de développement individuels présument une coopération fonctionnelle l’une avec l’autre (mais à des degrés différents) et un financement concessionnaire des gouvernements régionaux pour couvrir les besoins critiques de trésorerie. Leurs actionnaires du secteur privé ne se sont pas engagés à y investir davantage.

Les deux compagnies aériennes ont donc le même besoin à court terme - survivre et poser les bases pour parvenir à une rentabilité durable, susceptible d’attirer des investissements, dans un environnement plus compétitif avec des clients plus exigeants recherchant une valeur ajoutée.

Raisonnement derrière une fusion

Il existe des chevauchements importants des droits de route régionaux des deux compagnies aériennes. La collaboration en matière de services offerts aux paires de villes, rendue possible par des droits de routes communs au niveau régional, réduit le niveau de concurrence, et a la possibilité de diminuer les coûts, mais elle augmente le risque d’un comportement monopolistique. D’autres aspects de la coopération fonctionnelle ont aussi la capacité de réduire les coûts. Si la direction l’exploite consciencieusement, cette capacité permet la rentabilité, en dépit des tarifs aériens plus bas, un réseau de vols plus large et un plus grand échelonnement de services entre les pairs de villes au cours de la journée.

Une fusion totale, par opposition à une coopération fonctionnelle offensive, se traduit par une réduction supplémentaire des coûts grâce à la rationalisation du double siège et des fonctions auxiliaires, la possibilité d’un engagement plus fort à l’égard d’un objectif d’entreprise unique et une prise de décisions plus rapide et plus souple. Dans l’environnement actuel du marché du transport aérien, la réduction optimale des coûts, l’engagement passionné et l’aptitude à prévoir et à répondre rapidement aux conditions changeantes du marché contribuent de façon significative à la survie, en offrant à BWIA et à la LIAT la possibilité d’être rentables tout en s’acquittant de leurs obligations socio-économiques à la région.

Une fusion des opérations de BWIA et de la LIAT, mais dans un environnement compétitif qui récompense la prise de risques et l’innovation, est donc préférable à la coopération fonctionnelle entre les deux lignes aériennes.

Maintien de la Marque

Les forces des marques individuelles BWIA et LIAT sont telles qu’il conviendrait de les maintenir en tant qu’entités séparées, du moins à court terme. La marque LIAT jouit d’une haute reconnaissance régionale, d’une certaine reconnaissance internationale et d’un soutien important au niveau régional. Par ailleurs, elle est ancrée dans la vie sociale et commerciale de la région de la Caraïbe orientale.

La marque BWIA dispose d’une haute reconnaissance à l’échelle régionale et internationale, d’un soutien national très élevé et d’un soutien régional important ; elle est aussi enracinée dans la vie sociale et commerciale de la région de la Caraïbe orientale. Dans les aéroports internationaux elle représente « la patrie » pour la communauté régionale ainsi qu’un service et une sûreté excellents lors des vols.

Si elles sont dotées d’une efficacité accrue, d’une sensibilité à l’égard du client et d’une structure à coûts bas, les deux marques auront une valeur durable significative.

Le défi du processus d’intégration consiste à développer et à faire fonctionner les deux marques en tant que produits complémentaires, afin de servir avec efficacité la région de la Caraïbe orientale et d’assurer une rentabilité durable et attractive du secteur privé en utilisant le mélange le plus fructueux de ressources opérationnelles (y compris les avions) disponibles aux deux compagnies aériennes. Ce faisant, les planificateurs devront identifier soigneusement les marchés cibles des deux marques et développer et offrir, d’une façon rentable, un produit susceptible de fournir en permanence une valeur supérieure à ces marchés au coût le plus bas possible. Les coûts d’exploitation devront être réduits davantage, ceci grâce à la contribution sans précédent des employés. Afin de réaliser cette tâche il faudrait se dégager de toutes ses expériences personnelles et de ses préjugés politiques.

Intégration de la Culture d’entreprise

Afin d’assurer la réussite du processus de fusion il est essentiel de définir la culture appropriée pour la fusion et d’assurer le soutien du personnel. Il s’agit d’une tâche qui est traditionnellement sous-estimée.

Il y a toujours eu un certain degré de tension entre les deux compagnies aériennes, à laquelle le programme d’intégration de la culture d’entreprise devra faire face.

Toutefois, il existe actuellement des conditions valables pour permettre une redéfinition et intégration avec succès de la culture d’entreprise. Il existe un Programme d’Alliance stratégique entre les deux compagnies aériennes, qui est mise en œuvre en partie. La mise en place d’une direction de commercialisation commune a été un pas significatif en posant les bases d’une culture d’entreprise commune. Les deux compagnies aériennes ont fait des progrès considérables, avec difficulté, en matière de réduction des coûts et de mitigation du syndrome de dépendance de longue date.

Les deux compagnies aériennes apportent une valeur au programme d’intégration, et les actionnaires, le conseil d’administration et la direction de chaque compagnie aérienne doivent faire preuve d’une reconnaissance manifeste à cet égard.

Si un plan de développement crédible conforme aux conditions précitées peut être mis en place rapidement, une fusion devrait être une option viable.

Le Prof. Norman Girvan est le Secrétaire général de l’Associationd es Etats de la Caraïbe (AEC). Les opinions exprimées ci-dessus ne sont pas nécessairement les opinions offcielles de l’AEC. Vous pouvez envoyer vos réactions éventuelles à mail@acs-aec.org.

le 6 juin 2003